VUCA – Eine Antwort auf Komplexität in Veränderungsprozessen.

Immer mehr Unternehmen stehen vor Veränderungssituationen oder befinden sich bereits mitten drin. Je nach Dynamik des Umfeldes ist „nach der Reorganisation“ bereits wieder „vor der Reorganisation“.

Die Gründe liegen in der zunehmenden Komplexität unserer Umwelt, kombiniert mit den steigenden Anforderungen und Erwartungen seitens Mitarbeitenden, Kunden und weiterer Anspruchsgruppen.

Im Angesicht solcher (teilweise tiefgreifender) Veränderungsprozessen lässt sich in Organisationen ein Muster erkennen, welches sich am besten mit dem berühmten Phasen-Modell der schweiz-US-amerikanischen Psychologin Elisabeth Kübler Ross erläutern lässt. Umgedeutet auf die Unternehmenssituation:

 

Dieser Verlauf ist zu einem gewissen Grad völlig normal. Die Kurve zeigt „den Durchschnitt“ der Belegschaft an. Je nach Persönlichkeit, Charakter oder persönlicher Betroffenheit begegnen die Mitarbeitenden der Veränderung mehr oder weniger positiv.

Die Komfortzone

Wichtig ist die Beschriftung der Y-Achse. Es geht hier nicht um Motivation oder Zufriedenheit, sondern um die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz. Wenn wir uns in sich verändernden Situationen befinden, verlassen wir unsere Komfortzone. Im positiven Sinne ermöglicht uns das persönliche Entwicklung und neue Erfahrungen. Allerdings gelingt es nur den wenigsten von uns, Veränderungen stets und von Beginn weg positiv zu sehen.

So bleiben wir z.B. in der Schock-Phase hängen, die uns erstarren lässt und lähmt, wie das Reh im Scheinwerferlicht. Oder wir verbleiben in der Verneinung, dem „früher war alles besser“. Diese Verhaltensweisen sind nachvollziehbar und ein Zeichen dafür, dass unsere menschlichen Urinstinkte funktionieren! Die Frage, die sich nun aber anschliessen muss, lautet:

Wie können wir uns aus der Phase des Schocks und der Verneinung weiterentwickeln, diese Emotionen überwinden und konstruktiv weitergehen?

Auf Stufe des einzelnen Mitarbeitenden gibt es viele Massnahmen wie z.B. persönliches Coaching oder Achtsamkeits-Training. Dies sind wertvolle Bausteine für die persönliche Entwicklung.

Auf Stufe der Unternehmung hingegen geschieht etwas fatales, denn sie verfällt oft in einen „Abwarte-Modus“. Das zeigt sich in Aussagen wie „Wir müssen zuerst die neue Strategie abwarten“ oder „Wir brauchen zuerst die Entscheidung der Geschäftsleitung“. Obwohl nachvollziehbar, lähmt und demotiviert diese Einstellung die gesamte Organisation. Denn oft dauert es Wochen (im besten Fall) bis zu Monaten oder gar Jahre, bis sich Dinge im Rahmen eines Change Projektes final klären. Die Konkurrenz schläft in dieser Zeit nicht.

Orientierung dank VUCA

Wie können wir in frühen Stadien von Veränderungsprozessen mehr Orientierung bekommen (und geben)? In einem ersten Schritt kann es helfen zu erkennen, was überhaupt die Herausforderung der Organisation in der jeweils konkreten Situation ist. Was genau macht die Ungewissheit des Neuen aus? Hier kann uns das VUCA-Modell helfen zu differenzieren und Klarheit zu bekommen.

Angewendet auf eine Change Situation in einer Unternehmung kann das VUCA-Modell helfen, dem Schock und der Verneinung zu entkommen. Je nachdem, über welchen der vier Begriffe wir sprechen, gibt es unterschiedliche Massnahmen, die angewendet werden können. Auch wenn noch nicht alle Details bekannt und alles final entschieden ist.

Volatilität ⇒ Vision

In volatilen Situationen hilft eine Vision allen Beteiligten, sich zu orientieren und das „möglichst richtige“ zu tun. Gewisse Dinge verändern sich so rasch, dass es sich nicht lohnt, jedes Detail zu definieren, sondern man arrangiert sich besser mit einer Vision, die zwar eine hohe Flughöhe hat, aber handlungsanleitend wirkt.

Diese Vision muss in einer „heissen Phase“ der Verändung nicht in Stein gemeisselt sein, sondern kann sich aufgrund neuer Erkenntnisse auch wieder verändern.

Ungewissheit  ⇒  Verstehen

Wenn die Organisation (Führungskräfte als auch Mitarbeitende) anfängt, ein gemeinsames Verständnis für die Situation zu entwickeln, eine gemeinsame Sprache zu sprechen, wird es deutlich leichter, mit dieser neuen Situation konstruktiv und wertschöpfend umzugehen. Dafür braucht es zu einem frühen Zeitpunkt Kommunikation und ein Training der (neuen) Begrifflichkeiten und Konzepte.

So kann gemeinsam Klarheit darüber erlangt werden, in welchem Bereich gearbeitet werden muss. In den seltensten Fällen sind das alle Bereiche zur gleichen Zeit.

Komplexität  ⇒  Klarheit

Eine Idee kann sein, dass man Regeln so weit wie möglich durch Prinzipien ersetzt. Diese Prinzipien geben den Mitarbeitenden Orientierung, lassen aber bewusst viel Handlungsspielraum, damit auf die komplexen Herausforderungen auch komplex reagiert werden kann.

Man fördert so auch das intuitive, selbständige Denken und Handeln seiner Mitarbeitenden, was letztlich am meisten Potential freilegt und somit am meisten Erfolg bringt.

Ambiguität  ⇒  Agilität

Die Mehr- und Vieldeutigkeit, die Ungewissheit ist vermutlich für die meisten von uns die schwierigste Komponente von VUCA. Wie kann man am besten mit Ungewissheit umgehen? Durch (agiles) experimentieren, ausprobieren. Denn wir kennen die Kausalketten nicht, wissen nicht genug über das Ursache-Wirkung-Prinzip, da die Situation komplett neu ist, wie zum Beispiel ein völlig neues Produkt, das eingeführt werden soll.

Hier braucht es auch den Mut, Entscheidungen zu treffen, auch wenn nicht alle Faktoren bekannt sind.

Konstruktiver Umgang mit Veränderungen

Das Neue in Veränderungsprozessen wirkt auf uns oft wie ein Scheinriese. Je weiter die tatsächliche Veränderung von uns weg ist, desto bedrohlicher wirkt sie auf uns, desto mehr projizieren wir Änste und Sorgen in sie hinein, die vielleicht unbegründet sind.

Oft stellen sich Befürchtungen beim genaueren Hinsehen als weniger schlimm heraus. Oder man erkennt plötzlich einen unerwarteten Lösungsweg, der aus der Ferne betrachtet (noch) nicht zu erkennen war.

Die (oft unbewusste) Erwartung von Mitarbeitenden an Führungskräfte ist, dass diese in allen Situationen schlaue Antworten geben können, um sich daran langfristig zu orientieren. Das können Führungskräfte in Veränderungsprozessen aber nicht leisten und das müssen alle Beteiligten des Prozesses, d.h. die Führungskräfte selbst, aber auch die Mitarbeitenden, verstehen.

Vielmehr müssen Führungskräfte einräumen, dass die bestehenden Strategien und Pläne für die aktuelle Herausforderung möglicherweise nicht mehr passen und daher geändert werden müssen. Daher braucht es anpassungsfähige Mitarbeitende, die mit Änderungsvorhaben gut leben und umgehen können. Damit alle Mitarbeitende gleichermassen zur Quelle für die Lösung von Problemen werden können.

 

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