Kompliziert oder komplex – unterschiedliche Zustände fordern unterschiedliche Vorgehensweisen.

Unsere Welt wird aufgrund von Megatrends wie Digitalisierung, Globalisierung und Spezialisierung laufend komplexer und dynamischer.

Jede Entscheidung hat Auswirkungen. Der kausale Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung entzieht sich je länger je mehr unserer Fassbarkeit.

Es fehlt die Übersicht. Trotzdem müssen wir handlungsfähig bleiben.

Was hierbei helfen kann, ist die Unterscheidung von Phänomenen (Problemen, Systemen etc.) in zwei unterschiedliche Zustände: komplex und kompliziert.

Diese Überlegung basiert auf einem Wissensmanagement-System mit dem Namen Cynefin-Framework. Es „untersucht die Beziehung zwischen Mensch, Erfahrung und Kontext“ und schlägt neue Wege vor für Kommunikation, Entscheidungsfindung und das Wissensmanagement im komplexen sozialen Umfeld.

Konkret werden fünf Zustände unterschieden:

  • Einfach (simple): Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung ist für alle offensichtlich. Die Vorgehensweise hier lautet: erkennen → beurteilen → reagieren, und wir können bewährte Praktiken (best practice) anwenden.
    Beispiel: Fahrradbremse: Ich ziehe am Bremshebel, die Bremsen schliessen sich und das Fahrrad wird langsamer.
  • Kompliziert (complicated): Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung muss zuerst analysiert werden oder es muss Fachwissen angewendet werden. Hier geht man mittels erkennen → analysieren → reagieren vor, und man kann gute Praktiken (good practice) anwenden.
    Beispiel: Bau eines Flugzeugs: Es braucht sehr viel Fachwissen, aber wenn man es richtig macht, dann funktioniert es.
  • Komplex (complex): Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung kann nur im Nachhinein wahrgenommen werden, aber nicht im Voraus. Hier empfiehlt sich die Vorgehensweise probieren → erkennen → reagieren, und wir können emergente (situative) Praktiken (emergent practice) feststellen.
    Beispiel: Das Leben im Allgemeinen, wir Menschen und unsere Kommunikation und Interaktion im Speziellen.
  • Chaotisch (chaotic): Es gibt keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung auf Systemebene. Hier empfiehlt sich die Vorgehensweise handeln → erkennen → reagieren, und wir können innovative Praktiken entdecken.
    Beispiel: Naturkatastrophen und wie die betroffenen Menschen damit umgehen.
  • Disorder: Der Zustand des Nicht-Wissens, welche Art von Kausalität besteht. In diesem Zustand gehen die Leute in ihre eigene Komfortzone zurück, wenn sie eine Entscheidung fällen.

Fazit: Wenn wir Entscheidungen treffen, sollten wir immer zuerst kurz überlegen, um welchen Zustand es sich handelt, und erst dann eine Vorgehensweise wählen.

Es folgen ausgewählte Darstellungen, die diesen Ansatz noch etwas besser verständlich machen sollen:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Umgang mit Führung und Erwartungshaltung

Die beiden rechten Domänen (einfach, kompliziert) kann man als kontrollierbare Domänen bezeichnen, d.h. man kann auch einen planungs- und ergebnisorientierten Ansatz wählen. Es gibt einen (Projekt-)Anfang und ein -Ende.

Die linken Domänen (komplex, chaotisch) sind unkontrollierbar. Zieldefinitionen und Ergebniserwartungen bringen hier nicht viel. Es braucht eher fortlaufende Interventionen, die nicht mit einem definierten Zustand zu einer gegebenen Zeit abschliessen.

Jede dieser Domänen bedarf einer anderen Art der Führung: In den kontrollierbare Domänen (rechts) sind Probleme etwas, „was man wissen kann„. Sie sind der Bereich der technischen Führung, wie eben wissenschaftliche Forschung, analytisches Denken, traditionelles Projektmanagement und strategische Planung. Technische Probleme haben Lösungen, die man kennen kann.

Wenn man aber die Grenze zur Komplexität überschreitet und in die unkontrollierbaren Domänen (links) kommt, kommt man in das Reich dessen „was man nicht weiß„. Komplexe Probleme sind durch emergente Phänomene gekennzeichnet, d.h. Phänomene, die aus dem entstehen, was da ist, aber nicht vorhersehbar sind, bis sie sich zeigen.

Regeln durch Prinzipien ersetzen

In traditionell geführten Unternehmen herrscht oft eine Kultur vor, die mit komplizierten Fragestellungen umgehen kann. Wird es aber komplex (und das wird es überall immer mehr werden), braucht es andere Ansätze.

Eine Idee kann sein, dass man Regeln so weit wie möglich durch Prinzipien ersetzt. Diese Prinzipien geben den Mitarbeitenden Orientierung, lassen aber bewusst viel Handlungsspielraum, damit auf die komplexen Herausforderungen auch komplex reagiert werden kann.

Man fördert so auch das intuitive, selbständige Denken und Handeln seiner Mitarbeitenden, was letztlich am meisten Potential freilegt und somit am meisten Erfolg bringt. Allerdings braucht es dazu aber auch eine Kultur, die Fehler (im definierten Rahmen) zulässt und wirklich hinter diesen Prinzipien steht (d.h. akzeptieren, dass wir eben nicht alles kontrollieren können). Zu oft habe ich Schönwetterkapitäne erlebt, die eine lange Leine lassen, solange alles überschaubar ist, aber dann, wenn es anspruchsvoll (komplex) wird, wieder mehr kontrollieren, in der irrigen Annahme, sie bekämen die Situation so in den Griff.

In guten wie in schlechten Zeiten

Die Schlussfolgerung aus obenstehendem: Man muss diesem Vorgehen und diesen Prinzipien treu bleiben, auch wenn es unterwegs mal holprig wird.

 

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